ミヨシフロンティア

昨年１２月１８日、NHKのスペシャルドラマ「坂の上の雲」最終回「日本海海戦」を見ました。

録画したものを何回も見ていますとその都度気がつくことがあります。司馬遼太郎の原作を読んでいましたが、やはり映像の迫力を感じずにはいられません。

ドラマでは参謀秋山真之による「丁字戦法」が使われていると渡辺謙のナレーションがありますが、実際はそうでなかったようです。

昭和４０年代に研究者に公開された「極秘明治三十七八海戦史」によると、丁字戦法も使えず、連携機雷も波が高くて水雷艇も出動できず放棄を余儀され、連合艦隊に残された道は、正面からの艦隊決戦のみになったとのことです。さらに大きな誤算はバルチック艦隊の位置が間違って報告されたことです。そのようなぎりぎりの状況下で東郷司令長官は敵の射程距離内での敵前大回頭、「東郷ターン」を行ったのです。

艦橋に立つ東郷長官は自分の死を覚悟していたと思いますが、と同時に矛盾するかもしれませんが、この戦（いくさ）が終わる迄自分は絶対に死なないと言う確信があったのではないでしょうか。その確信は「闘魂」に支えられていたように思うのです。

さてその後で野田首相の内閣改造にあたっての記者会見をテレビ中継でみました。野田首相は原稿を見ずに記者団のそれぞれの質問に答えていましたが、その際、私が感じたことは記者団の質問に対して、首相は次元の異なる回答をしていたということです。一言で表現すれば戦術的質問に対して戦略的に答えていた、と私は受け止めました。特に響いたのは次のくだりです。以下日本経済新聞１４日朝刊からの抜粋です。

「・これからの国会は民主党政権よりも日本にとっての正念場だ。

　・国民の歓心を買う政治ではなく、つらいテーマでもしっかり訴えて理解いただける政治を日本でつくれるか正念場だ。

　・内外の時代状況をしっかりにらみ、今何をしなければいけないかをきちっと答えられる政治を実現していきたい。

　・マニフェストに書いてなかったが内外の情勢を俯瞰した時に決断しなければいけないテーマが出てきている。」

記事にはなっていませんでしたが、野田首相は、今は蟻の目だけではなく鳥の目を持たな

ければならない時代状況なのだということを自分に言い聞かせるように、また新聞記者連

に諭すように説明していました。

全局を俯瞰し、すぐそこまで来ている危機に対する態勢固めをしなければならない、それ

こそが日本を守る道なのだと訴えていました。

私の個人的思いは、民主党によくぞこのような政治家が残っていた、野田首相にはどじょ

うのように泥臭く、蟻のように勤勉で、鷲のような大局観を持った政治をしてほしいとい

うことに尽きます。

現在の世界はまさに複雑系の様相を呈しています。それぞれの立場の人達がそれぞれの主

張、要求をします。そのような要求にいちいち答えていくと、収拾がつかなくなります。

覚悟を決めて根本的課題に向き合うことが大切です。その場合でも批判、妨害を絶えず受

けることになるでしょう。批判が止むことはないはずです。

ここで重要なことは根本的課題の設定とその問題意識を共有していくための努力です。

東郷長官は皇国の興廃はこの一戦にありと定義しました。満州軍総司令官の大山長官は

奉天会戦は関ヶ原と定義しました。二人ともこの戦に負ければ日本は滅亡する。何として

も勝たなければならない、日本国を背中に負って戦ったのです。

戦艦三笠は敵前回頭の際、十九発の命中弾を受け、まるで一個のドラムに化したと伝えられていますが、致命的な被害は受けませんでした。まさに天佑神助だったのでしょう。

野田首相もこれから多くの命中弾を受けることでしょう。野田首相にとってはバルチック艦隊は民主党であり、自民党を初めとした野党、マスコミ、そして国民です。

国民は日本の将来を憂えています。しかし一方で消費税は上げてほしくないが、社会保障は十分にやってほしいというという個人主義な意識を強く持っています。さらに、こんな日本に誰がした、一生懸命働いてきた自分達は被害者ではないか、という意識も抜きがたく抱いているのです。

戦前の全体主義的価値観が敗戦で崩れた後、戦後民主主義が個人主義を生み出しましたが、その個人主義も限りなく利己主義的に傾き、歪んできていると思われてなりません。

公共的な意識を持った国民が増えてこなければ、野田首相の戦略の実現は難しいのではないでしょうか。

最終的には日本人が自分の中のバルチック艦隊と戦うという構図になります。政治家も官僚も新聞記者も含めてです。

野田首相は敵前回頭をしました。隣に立っているのは加藤参謀長と秋山参謀の二役を任された岡田副総理です。

やや大袈裟な表現になりますが日本というビジネスモデルをどのように転換していくか、明治以来の重大な歴史的転回点に立っているのではないかと思わずにはいられません。

それぞれの持ち場で「各員一層奮励努力せよ」です。

日本丸にZ旗が上がりました。

円高、デフレ、売上高の減少と中小零細企業の経営環境が厳しさを増しています。多くの

経営者が資金繰りに苦しみながら、会社の将来に対する不安を抱えながら、何とか会社を存続させるために日々頑張っていることと思います。とはいうものの頑張りにも限界がありますね。

最近、週刊ダイヤモンドの12月17日号が「廃業」のススメを特集しました。頑張りすぎないで、もう無理だと思ったら「廃業」という選択肢がありますよ、というのが特集が言わんとするところでしょう。

１０年一昔といいますが、２０００年８月に会社の自主廃業を決断し、２００１年１１月に廃業を完了しました。自主廃業業務は１４ヶ月に亘りました。当時のことが昨日のように思い出されます。８月、暑い日々、会社の将来を思い眠れない夜が続きました。そして

会社を閉じることを決断しました。その時は自主廃業は願望としてありましたが、実際は無理ではないか。現実的には倒産は避けがたいのではないか。それならできるだけ高い弁済率が可能になるようにしていこう、と決めました。と同時に倒産が現実になったことで

自分を責めずにはいられませんでした。夜、泣きながら拳で枕を叩きました。そしてふがいない自分に一つ誓わせたことがあります。それは「絶対に逃げない。幕引きという社長としての大仕事をやり遂げる」ということでした。

その後いろいろなことがありましたが、自主廃業のメドが立ち、仕入先、得意先、また金融機関などの皆様の温かい理解と支援を受けながら、無事自主廃業を完了しました。長い撤退戦でした。最後に残ったのは私一人でした。どなたにも金銭的な迷惑を一切かけずに済みました。一人で会社の葬式を挙げました。

あれから１０年。改めて自主廃業について考えてみました。

１．自主廃業は少し早すぎるぐらいのタイミングで行わなければならない。

周囲の人達がまだ大丈夫ではないかというタイミングで決断する。それで実際は

ギリギリのタイミング。

２．自主廃業は社員を守る。社員に倒産企業の社員という烙印を押させない。

３．自主廃業は家族の生活と財産を守る。

４．自主廃業は経営者にとって反省と鍛錬の期間となる。

５．自主廃業であれば大きな負債を抱えることがない。人目を避けないで済む。

自主廃業を決めた時、社長は代表精算人となります。代表精算人は撤退戦の先頭に立ちます。心身共に健康でなければ自主廃業を完遂することはできません。自主廃業を決めても、いつそれが崩れるかもしれないという、緊張感、危機感に晒されながら解散業務を日々続けていくということになります。

私自身、よく最後まで持ちこたえたと思います。火事場の馬鹿力もあったのでしょう。

大事なことは、経営者は危機管理意識を持って、どういう状態になったら自主廃業を検討するかのガイドラインを設定しておくことです。そして定期的なチェックです。頑張り過ぎない、ことです。頑張り過ぎると正常な判断が次第に出来なくなります。

廃業は恥ずかしいことではありません。

そのためにも会社が無くなっても生きていくことができる自分なりの夢、使命感を人間として持つことです。一人の人間に戻る覚悟を持つことが大切です。　（続く）

ビジネスモデルはビジネスの新しい方法であり、従来のビジネスのパラダイム（枠組み）転換でもあります。言うまでもなく、ビジネスモデルの創造は簡単なことではありません。それは本来創造的活動なのです。そしてビジネスモデルは紙の上の案ではなく、現実の中で実践されて具体化され、進化していくものです。そこには様々な人間的努力、苦闘も伴います。
宅急便という卓越したビジネスモデルを創造したクロネコヤマトの小倉昌男氏のヴィジョンを描き、仮説を立て、検証していく経過を読みますと、大変な執念と忍耐と勇気を感じます。恐らく単なる金儲け意識だけでは困難な闘いを闘い抜くことは出来なかったのではないでしょうか。小倉氏は言います。「まず志を高く持ちなさい。また人間的にも優れていなければならない」単なるビジネスでの成功や金儲けではなく、高い志を持たなければならないということなのです。
今日では会社は社会のステークホルダーとして非常に重要な位置を占めています。会社は営利活動という利己的活動を基本にしていますが、一方で社会的存在であるという意識が強く求められているのです。
高度成長期には企業は環境汚染をしながら営利活動を行っていました。その結果、水俣をはじめとして多くの住民がその後環境汚染に苦しむこととなったことは皆さんご承知の通りです。今日では社会や人々に悪影響を与える企業活動、生産活動は厳しい批判の対象となることから逃れることはできません。
今日ビジネスモデルは企業の金儲けのためだけのモデルではありえなくなっているのです。社会生活の進歩にも役立つモデルであることが求められているのです。つまり利己だけではなく、利他、公共的な貢献が欠かせない、ということです。
従い今日のビジネスモデルのデザイナーはこのことをしっかり心に刻んでおかなければならないでしょう。
今日のような複雑で消費者のニーズが多様化している時代では、一企業だけでは顧客（個客）満足を実現することは困難になっています。換言すれは一個の企業のビジネスモデルだけでは限界が出てきます。そこで必要となってくるのは複数企業のビジネスモデルの組み合わせ、補完関係、共創的ありかたです。この組み合わせを一つ高いレベルに引き上げる力は、一言で表現すれば、社会性、つまり利他、公共的貢献の部分における共有意識と共同活動になるのではないでしょうか。その上でビジネスにおけるより高いレベルでの相乗効果も生まれてくるのではないかと期待されます。
最近私はビジネスモデルを考える時に、いつも２つの問いを自分に問いかけています。
このビジネスモデルは既存のビジネスのあり方をどのように、どこまで変えることが
できるか。もう一つの問いはこのビジネスモデルは社会に、世の中にどのように関わり、どのような貢献をすることができるのか。
ビジネスモデルデザイナーは常に問われる存在であり、苦闘の中で答えに迫り、また現実から迫られる存在であります。それだけやりがいのある、志をバネとした仕事なのだと言うことができないでしょうか。

新橋にカウンター3席の寿司屋がある。
とても小さな寿司屋だ。
こんな規模でやっていけるのだろうかとつい思ってしまうが、テレビの取材によるとご主人は十分やっていけると答えていた。
そこで思わずテレビの前で膝を乗り出してしまった。
ご主人は以前20席ほどある寿司屋を経営していたが，悩みの種は仕込んだ材料のロスの大きさだった。
具体的には何％なのかの説明はなかったが、かなりの材料が無駄になっていたのではないか。
因みに回転寿司大手のスシローではロスは平均５％だそうだ。
このロスを減らすために「天才」というソフトを使ってお客の購買行動を分析して、投入する寿司の種類、数を決めているが、それだけではロスは下がらず、後は「達人」と呼ばれる店長が客席に出ていってお客の様子を見て最終判断し、１％以上下げている様子を1週間ほど前、これもやはりテレビでやっていた。
鮮度勝負の寿司の世界では材料のロスが利益構造を大きく左右するようだ。
新橋の小さな寿司屋のご主人は3席にしてからロスが無くなくなったと嬉しそうに（私にはそう見えた）話していた。
早朝築地に買出しに行き、選りすぐりの材料を仕入れても結局使わなかった材料はゴミ箱に捨てなければならない。
それが辛かったのではないか。
さらには材料の魚介類に申し訳ないという気持ちもあったのではないか。
勿論採算面での厳しさもあっただろう。
新橋の小さな寿司屋のご主人は願い通り、自分の寿司づくりの技をカウンターのお客の目の前で十二分に見て貰える充実感と喜びを感じているようだ。
そして何よりも選りすぐりの材料を使い切ることのできる幸せを感じているのではないか。
私たちは成長というと「小から大」を目指す。
その結果多くのロスが生まれ、経費も増えてくる。
見かけの利益が増えても実質的利益は細ってしまうことになりかねない。
また大きくなることによってお客様との距離も広がってしまう。
新橋の小さな寿司屋のご主人は世間の常識「小から大」とは真逆の「大から小」へのビジネスモデル転換の重要性を身を持って教えてくれている。
地球資源には限りがある。
特に食べ物はそうだ。
テレビを見ているとカウンター3席の寿司屋さんには行列が出来ている。
席が空いたらすぐ次の客が座る。
回転率も高そうだ。
腕が良さそうなので、機会を見て是非この寿司屋に行ってみたいと思っている。
やや高めの価格設定だが、それだけの価値があるのだろう。
ビジネスモデル的には大切な材料を捨てている辛さから洞察が生まれたのではないかと思う。
その洞察がいろいろな好循環を生み出している。
「大から小」へのビジネスモデル転換をはたした新橋の小さな寿司屋のご主人の勇気に学びたいと思う。
成功を祈りたい。

私たちは新しいことを求めます。今迄無かったものを探し、また作ろうとします。それはそれで進歩の思想でありとても大切なのですが、未来に属し、只今現在あるものではありません。

今日の徒然草で皆さんにお伝えしたいことは今あるもの、現実としてあるものの見直す、さらには再評価する重要性です。私たちは今あるものに馴れ親しんでいるとそれが当たり前になってしまい、あまり価値を感じられなくなります。

先日「野菜作りを楽しむビジネスパースンの会」でブレストをしている時、発酵文化の話になり、千葉県の神埼町が取り上げられました。メンバーの一人が今年の３月「発酵の里　こうざき酒蔵まつり」のイベントに参加した時の報告をしてくれました。人口６６００人の千葉県で最小の町が「発酵」をキーワードに発酵の里として情報を発信し、「発酵の里協議会」を立ち上げ、それが全国的な運動になっているのです。酒蔵祭りの他、みそづくり体験イベントには東京などから１０００人以上が町を訪れているとのことです。「発酵」で町が元気を取り戻しつつあります。

従来のものを改めて「健康」という視点から見た時、再発見、再評価ができたのではないでしょうか。発酵食品は健康に良いと言われていますが、最近とみに関心が高まっています。日本人の食も和食に回帰しつつあるのかもしれません。
ここにヒントがあります。時代の流れ、人々の時代意識を感じ取り、その中から自分達に合ったキーワードあるいはコンセプトを見つけ出す、ということです。時代の流れ、つまり時流の力を利用するのです。

神崎町のケースでは「伝統的な発酵食品」→「健康」　←「本物の農産物（米、大豆）」という構図になっています。

私たちの仕事でも同じことが言えそうです。今の仕事を時流の視点から、見つめ直す。新しい視点を獲得して、再発見するという試みをしてみたら、今まで気付かなかった価値がきっと見付かると思います。もしなかなか見付からなかったら、社員の声に耳を傾ける、お客様の声に耳を傾ける、場合によっては外部の人のモノの見方を参考にする。新しい視点の獲得は、最後は「洞察」という非常に大事な精神的作業となります。健康といういわば一般的な視点が自分の仕事という特殊性の中でどのような意味を持つのか、それが見えることが洞察であり、本当の再発見です。
新しい視点が新しい評価を引き出します。そこに希望と確かなモチベーションが生まれてきます。そうなればしめたものです。

経営者の皆さんも是非今あるものを、つまり経営資源を新しい視点から見つめ直し、再評価して、経営資源の一つ一つの価値を是非高めて頂きたいと思います。