アンバンドリングのビジネスモデル
企業が持っているビジネスをアンバンドルリングすると3つのタイプに分解できると「ビジネスモデルジェネレーション」（以下ＢＭＧ）は説明する。3つのタイプとは製品イノベーション、カスタマーリレーションシップマネジメント、そしてインフラ管理。
問題はこれらの３つのビジネスが経済的にも、競争という面からも、そして文化的にも異なり、対立やトレードオフが発生する可能性が高い。ヘーゲルとシンガーは企業はこのうちの一つに特化すべきと主張している。ＢＧＭではプライベートバンキングの分野では、決済志向の強いプラットフォームビジネスを別会社化して、本体は顧客との関係構築とクライアントへのアドバイスに特化した。またインドの大手通信会社はネットワーク運用を、ＩＴインフラをアウトソースすることによって、顧客との関係を築くというコアコンピタンスに集中することができるようになった。証券会社ではアメリカのチャールズ・シュワブの自社ファンドを持たない投信サービスがアンバンドリングの好例だ。シュワブは自社の投信商品を持たずに「仕入れ専門」に特化、「ワンソース」という名の投資信託サービスを１９９２年に開始した。他社の投資信託のファンドを５００以上揃え、手数料無料で乗り換え自由としたことにより、顧客は見積もり手数料も、取引手数料も取られずにファンドが選択でき、取引口座も一つに統合された。この結果投資家は納税申告が大変楽になった。アンバンドリングは「一つに集中すること」を目指し、またそれを可能にする。私たちも自分の仕事、会社の事業あるいは団体の活動を一度アンバンドリングしてみたらどうだろうか。弊社が行なっている屋上菜園ガーデン事業も小さいながらも、製品イノベーション、カスタマーリレーションシップマネジメント、そしてインフラ管理の３つのビジネスを持っている。そもそも事業活動とはそういうものだろう。しかし、いずれ一つに絞る時期が来る。弊社のコアコンピタンスは顧客との関係にある。まずインフラ管理をアウトソーシングして、製品イノベーションはその次にアウトソースということになるだろう。
